Wie Unternehmen den Weg zum Realtime Enterprise meistern 

Macht jeder BPM?
Business Process Management (kurz: BPM) ist in aller Munde. Laut Gartner gewinnt die IT-gestützte Geschäftsprozessmodellierung und –analyse immer mehr Anhänger in der Geschäftswelt und wird zu einem Managementinstrument für die „Massen", also auch für kleinere und mittlere Unternehmen(1). Der Grund dafür ist so simpel wie überzeugend: Dynamische Prozessmodelle erlauben verschiedene Sichten auf das Unternehmen, verbessern das Prozessverständnis und machen Optimierungspotenziale erkennbar. Damit erlauben sie die eklatante Verbesserung von Effizienz und Leistungsfähigkeit. 2014 werden etwa 40 Prozent aller Business-Manager und Wissensträger in Großunternehmen mit einem umfassenden grafischen Prozessmodell arbeiten (2009: 6 Prozent)(2). Doch sowohl, was man genau unter BPM versteht als auch die Art und Weise wie es genutzt wird, sind sehr verschieden.

Business Analysten nutzen häufig den strategischen Ansatz. Sie verwenden BPM fast ausschließlich für Organisationsprojekte. Top-down werden Prozesse auf relativ groben Ebenen abgebildet, bei denen es sich in den meisten Fällen um Workflows, an denen Personen beteiligt sind (in der Fachwelt spricht man von „Human Centric Workflows“), handelt. Durch Analyse und Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation wird versucht, eine Verbesserung zu erreichen.

IT-Entwickler verfolgen hingegen einen Bottom-up-Ansatz. Als BPM bezeichnen sie die Unterstützung und Automatisierung von definierten Abläufen und rücken damit die operative Problemlösung in den Vordergrund. Prozesse werden projektbezogen und detailliert für einen bestimmten Bereich betrachtet, um sie dann in Workflow-Systemen zu hinterlegen. Obwohl diese Automatisierung insbesondere auch für unternehmensweite Prozesse ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, betrachten die Entwickler die Prozesse beim Bottom-up-Ansatz oft nur temporär und als punktuelle Problemlösung. BPM im Sinne eines Unternehmensprozess-Managements findet nicht statt.

Ganzheitliches Prozessmanagement
Ein Weg, das volle Potenzial von BPM zu nutzen, ist der ganzheitliche Ansatz, bei dem BPM als Teil der Unternehmenskultur verstanden wird. Unternehmen bestehen aus Prozessen, die durch Unternehmensziele gesteuert, durch die Unternehmenskultur geprägt und durch IT unterstützt werden. Kenntnisse über Prozesse bilden die Basis für alle Projekte. Eine Unterscheidung in Organisations- und IT-Projekte findet nicht statt, da bei einer ganzheitlichen Betrachtung alle notwendigen Sichten in die Analyse einbezogen werden. Prozesse werden so mit entsprechenden Werkzeugen und Methoden erhoben und analysiert. Es erfolgt die iterative Optimierung durch Änderung der organisatorischen Abläufe und/oder durch Automatisierung. Kenntnisse über bereichsübergreifende Prozesse (End to End) und Rahmenbedingungen (unternehmerisch, gesetzlich), Ziele und Fokussierung (Sichten) bilden die Wissensbasis, um die notwendige Tiefe und die Aggregationsebenen in der Prozess-Modellierung abzuleiten. Durch Vereinfachung und damit einhergehender Standardisierung werden innerbetriebliche Lösungsszenarien geschaffen. BPM, das sind keine einmaligen, kurzfristigen Initiativen, sondern kontinuierliches, ständiges Engagement. 

BPM und Projektmanagement 

Wie sieht so ein Projekt konkret aus?
Aktuell kommen gerade auf Unternehmen der Finanzbranche eine Reihe von Umstellungen zu. Ein Beispiel dafür ist die Umsetzung neuer rechtlicher Vorschriften. Man untersucht hier zunächst, welche Prozesse von den neuen Vorschriften betroffen sind und bildet diese ab, sofern sie nicht bereits vorhanden sind. Dann werden Lösungsvorschläge entwickelt und in die Prozesse eingearbeitet. Zusammen mit den Fachbereichen werden diese Sollmodelle diskutiert und weiterentwickelt. So entsteht nach und nach das fertige Zielbild. Vorteil ist, dass alle Beteiligten von Beginn an eingebunden sind und anhand des Prozessmodells den gleichen Kenntnisstand haben. Unnötige Diskussionsrunden entfallen. Außerdem ist durch fortlaufende Weiterentwicklung und Verfeinerung der Modelle jederzeit ein transparenter Projektstand gewährleistet. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Auswirkungen externer Faktoren, wie beispielsweise neue Regularien, frühzeitig und schnell abgebildet werden können. Risiken werden so rechtzeitig erkannt und notwendige Nacharbeiten verringern sich. Auch Projektteilziele und Projektstrategien lassen sich mit Hilfe des Prozessmodells besser ableiten.
Ein weiterer Ansatzpunkt ist die  Definition von allgemeinen Modellen zum Projektmanagement. Es können zum Beispiel Projektprozesse entwickelt oder Vorgehensmodelle beschrieben werden, die dann bei nachfolgenden Projekten genutzt werden. Dadurch erreicht man eine Optimierung des Projektmanagements an sich.

Auch IT-Projekte werden mit einem prozessbasierten Ansatz erfolgreicher gestaltet. Beispielhaft angeführt sei hier die Einführung einer neuen Standardsoftware. Zu Beginn des Projektes ist eine ausführliche Untersuchung der betroffenen Prozesse notwendig. Es muss eine Schwachstellenanalyse durchgeführt werden und es sollte zunächst eine organisatorische Optimierung stattfinden. Schließlich ergibt es keinen Sinn, umständliche und fehleranfällige Abläufe auch noch durch Systeme zu unterstützen. Erst danach werden die zu unterstützenden oder auch zu automatisierenden Abläufe aus dem Prozessmodell ausgewählt. Aus den Prozessen werden die Anforderungen abgeleitet anhand derer die zukünftige Software evaluiert und angepasst wird.

Durch die Einführung und Weiterentwicklung neuer Technologien wie SOA und Webservices eröffnet sich zusätzliches Potenzial. Ein Knackpunkt ist hierbei die Überführung der Modelle der fachlichen Ebene in Modelle der technischen Architektur. Dabei müssen die Modelle der fachlichen Ebene um technische Informationen angereichert werden. Dieser Prozess erfordert immer manuelle Tätigkeiten. Ziel sind Prozessmodelle, die in ausführbaren Code übersetzt und zu Workflows zusammengesetzt werden können. Das ermöglicht eine direkte systemgestützte Steuerung und Anpassung der modellierten Abläufe und ist damit ein entscheidender Schritt in Richtung Automatisierung von Prozessen.  

Prozessautomatisierung und BPM as a Service (BaaS)

In Unternehmen überwiegen nach wie vor manuelle und „nur“ dokumentierte Prozesse, gepaart mit ineffizienten und fehleranfälligen Prozessabläufen(3). Demgegenüber wird mit der Automatisierung von sog. Human Centric Workflows über ein BPM-System die Voraussetzung für einen korrekten und nachhaltig stabilen Ablauf von Geschäftsprozessen geschaffen, in die menschliche Interaktionen einbezogen werden. Beispiele solcher Human Centric Workflows sind  die Schadensbearbeitung bei Versicherungsfällen, die Rahmenvertragsgestaltung beim Flotten-Leasing oder die Kreditbewilligung durch Banken. 

Optimierungspotentiale konsequent ausschöpfen

Neben diesen Quick Wins automatisierter Human Centric Workflows lassen sich gegenüber den „nur“ dokumentierten Prozessen die Prozesstransparenz, -effizienz und -qualität aber auch die Agilität eines Unternehmens signifikant steigern. So wird Prozesstransparenz nicht erst durch eine aufwendige manuelle Erstellung von Excel Reports geschaffen, sondern ist mittels Ad-hoc-Reports oder Dashboards stets online gegeben. Die Verbesserung der Prozesseffizienz ist tool-basiert anhand der Durchlaufzeit direkt messbar und kann über die weitere Detaillierung, wie eine Erfassung von KPI (Key Performance Indicators) zu Liege- oder Bearbeitungszeiten, zur Analyse von Prozessverbesserungen hinzugezogen werden. Qualitätssteigerungen leiten sich häufig anhand der Kundenzufriedenheit ab. Durch die Prozessautomatisierung kann Kundenzufriedenheit (bspw. über KPI zu Kommunikation oder Lieferqualität) messbar und damit direkt greifbar gemacht werden. In diesem Zusammenhang leistet insbesondere auch die Verbesserung der Datenqualität in einem automatisierten Human Centric Workflow einen erheblichen Beitrag, die Prozessqualität in ihrer Gesamtheit zu verbessern. Man denke dabei nur an den Einsatz von Plausibilitätsprüfungen bei der Erfassung von Kundendaten. Bei manuellen Prozessen und ohne Validierung kann im Verlauf oder am Ende der Prozesskette sowie bei Prozessen, die diese Daten weiterverarbeiten, ein großer Schaden aufgrund von Datenfehlern verursacht werden. Schließlich wird man durch die Steigerung der Agilität dem von Gartner prognostizierten Trend zu mehr Dynamik im Business Process Management gerecht(2). Gemeint ist die schnelle Umsetzung neuer Business Anforderungen zur Anpassung an Marktbedürfnisse. Dies wird durch die Leistungsfähigkeit heutiger BPM-Tools über Funktionalitäten wie Prozessmodellierung, Rules oder Deployment ermöglicht. So können Anpassungen flexibel und in kurzer Zeit durchgeführt und Prozessänderungen schnell auf die Straße gebracht werden.

Werte bestehender Applikation steigern

Entsprechend erhalten Unternehmen durch die Einführung von Business Process Management und den zugehörigen Technologien einen deutlichen Mehrwert. Insbesondere wird durch die Kombination von automatisierten Human Centric Workflows und der Integration bestehender Applikationen für ein Unternehmen ein Potenzial geschaffen, das schnell und kostengünstig umsetzbar ist. Daher sollte gerade heute, in einer wirtschaftlich schwierigen Lage, BPM als gewinnbringende Chance im Unternehmen genutzt werden.

Einstieg in BPM erleichtern

Es bestehen allerdings diverse Hürden, die einen Einstieg in BPM und diese Technologien erschweren. Dazu gehören die Anfangsinvestitionen, wie die Bereitstellung der Infrastruktur oder die anfallenden Lizenzkosten. Als mögliche Alternative stellen diverse Provider BPM Cloud Services zur Verfügung, sowohl zur Geschäftsprozessmodellierung als auch zur Prozessautomatisierung. Damit ist es jedoch noch nicht getan, denn auch der Aufbau von Beratungskompetenzen zu BPM im Unternehmen darf nicht unterschätzt werden. Daher bietet die PASS Consulting Group als ganzheitliche Lösung ein BaaS Modell (Business Process Management as a Service). Dieses Modell vereinigt alle notwendigen Leistungen rund um BPM zu einer ganzheitlichen On-Demand Serviceleistung. Die Nutzung erfolgt nach dem Prinzip „pay-as-you-go“ auf Basis von Prozess-Mengengerüsten. Ähnlich wie man es von SaaS bzw. PaaS und IaaS (Software-, Plattform-, Infrastructure as a Service) kennt, soll dieses BaaS Modell dann auch für kleine und mittelständische Unternehmen attraktiv sein.

Vereinfacht dargestellt bildet BaaS die äußere Schale zu SaaS. Ein besonderes Merkmal von BaaS ist dabei die Fähigkeit einer Multi-Enterprise-Integration auf Basis von Geschäftsprozessen. BaaS bietet so die strategische Voraussetzung zur Gestaltung eines Business Process Networks, welches laut Gartner bis 2014 35% aller Multi-Enterprise-Integrationsprojekten zugrunde liegen wird(2).  

 

Fazit

• Nur wenn man die Prozesse im Unternehmen kennt, kann man sie auch steuern. 
• Prozessmanagement ist ein Mittel, um Projekte erfolgreicher, schneller und kostengünstiger zu meistern und das Risiko des Scheiterns zu senken. 
• Der Erfolg des Prozessmanagements ist umso größer, je konsequenter, umfangreicher und ganzheitlicher es eingeführt wird. 

Quellenangabe

1) Gartner: Publikation "BPA for the Masses: Is it Real?" 6-2010
2) Gartner: „Gartner nennt fünf BPM-Trends“, Computerwoche/01-2010
3) Aberdeen: Studie 10-2009 "BPM Accelerated. Slashing Cost and Time with Agile Business Processes",
http://www.aberdeen.com/Aberdeen-Library/6231/RA-business-process-management.aspx

Die Autoren:
Dr. Eckhard Herdt ist Leiter der Business Unit Technologies bei der PASS Consulting Group. Seine Spezialgebiete sind Qualitäts-Management, Prozessoptimierung und -automatisierung.

Andreas Richter und Jan Moritz sind Diplom Wirtschaftsinformatiker und arbeiten unter anderem als Consultants im Auftrag der PASS Consulting Group. Ihre Schwerpunkte sind Geschäftsprozessmanagement, Systemplanung und Projektmanagement.