Fachartikel
Fertigungstraße für die Softwareproduktion
Das Verfahrenstechnikportal „comPASS“ sorgt für Klarheit in der Projektdurchführung und trägt maßgeblich zur Produktivität in Entwicklungsprojekten bei.
Große Erfinder wie Henry Ford, Konrad Zuse oder Karl Benz hatten eine Eigenschaft gemeinsam: Sie beobachteten, wie Menschen eine Tätigkeit verrichten, an der sie keinerlei Gefallen finden, die ihnen mühselig oder lästig erschien und beschlossen, etwas dagegen zu unternehmen. Sie lenkten ihre Energien in die Vermeidung des ungeliebten oder redundanten Teiles dieser Arbeiten. Daraus entstanden die besten Ideen: Der Computer erspart uns Berechnungen, Maschinen ersparen uns körperliche Arbeit. An diesen Erfindern haben wir uns ein Scheibchen abgeschnitten und so entstand das PASS Verfahrenstechnikportal ComPASS. Es erspart vielen Projektleitern enorm viel Zeit und gibt Orientierung. Gleichzeitig erhöht es die Qualität der Projektarbeit.
Die Anfänge der Verfahrenstechnik bei PASS
Bei PASS ist die Beschreibung von Prozessen für Entwicklungsprojekte so alt wie das Unternehmen selbst – fast 30 Jahre. Anfangs wurden Projektmanagement-Prozesse beschrieben, später auch technische Vorgehensmodelle, beispielsweise für Integrationsprojekte. Sie wurden auf zahlreichen Folien visualisiert, präsentiert und permanent verbessert. Die Prozesse waren ausgefeilt und durchdacht, es fehlte jedoch an organisationsweiter Akzeptanz und Verbindlichkeit.
Später wurden Prozesse in einem Handbuch beschrieben: Mit 237 Seiten eine schwer verdauliche Kost für den Projektleiter. Unabhängig davon sammelten die Mitarbeiter Vorlagen und machten sie einer größeren Zahl von Interessenten zugänglich. Sie waren jedoch ebenfalls nicht verbindlich und es entstanden konkurrierende Vorlagenpools, teilweise mit verschiedenen Vorlagen für den gleichen Zweck.
In 2008 wurde das Thema Verfahrenstechnik völlig neu aufgerollt mit der Zielsetzung, ein Portal zu bauen, das ähnlich einem Kompass in jeder Projektsituation die richtige Richtung weist.
Zunächst begann ich gemeinsam mit dem Team, die bekannten Prozesse noch detaillierter zu beschreiben, stärker an der Praxis zu orientieren und nach dem Referenzmodell CMMI zu optimieren. Neue Prozesse wurden integriert und in neuen Prozessbereichen ergänzt. An den Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen wie Vertrieb, Marketing, Finanzen und dem Personalbereich prüften wir die Prozesse auf Konformität und stimmten sie bei Bedarf neu ab. An besonders kritischen Übergängen wurden Quality Gates definiert, beispielsweise um vor Beginn der Implementierung das Fachkonzept auf Vollständigkeit und inhaltliche Korrektheit zu prüfen. Dabei wurden alle bestehenden Vorlagen konsolidiert, verbessert und vereinheitlicht, wobei die Praxistauglichkeit stets oberstes Gebot war und ist.
Tools zur Unterstützung und Vereinfachung des Risiko- und Testmanagements sowie zur Aufwandsschätzung wurden neu entwickelt und integriert. Die übersichtliche und ansprechende Präsentation und Bereitstellung aller Inhalte realisierten wir durch das Intranet-Portal comPASS. Seit 1.1.2010 ist es allen PASS Mitarbeitern zugänglich.
Projekte früher…
Früher hing der Erfolg eines Projektes von der Erfahrung des Projektleiters und seiner Mitarbeiter ab. Wissen, Best Practices und Problemlösungen mussten im Unternehmen gesucht und erfragt werden. Ebenso Vorlagen und Musterdokumente. Prozess- und Methodenbeschreibungen waren wenig detailliert und kaum praktikabel. Viele Projekte schufen und lebten ihre eigenen Prozesse und Vorlagen. Das Rad wurde immer wieder neu erfunden. Es gab Projekte, die weniger strukturiert abliefen als andere. Ihr Erfolg war meist vom Zufall abhängig, die Qualität von Ergebnissen weder vorhersehbar noch nachvollziehbar. Stets verschwanden mit dem Projektende viele gute Errungenschaften (Tools, Problemlösungen, Best Practices, usw.) spurlos auf den Archivservern, obwohl sie für andere Projekte von Nutzen gewesen wären.
… und heute
Heute findet ein Projektleiter in comPASS alle für ihn relevanten Prozesse vollständig beschrieben - in bis zu 4 Detaillierungsebenen. Ein routinierter Projektleiter erreicht mit einem Klick die gewünschte High Level- Prozessdarstellung, wir nennen sie den „Fast Track“, und lädt von dort die benötigten Vorlagen, Beispieldokumente, Checklisten für Quality Gates und Tools herunter. Mit einem Klick sendet er einen Auftrag an den PASS-Servicedesk zur Bereitstellung eines E-Mail-Postfachs oder eines Repository mit standardisierter Struktur. Ein weniger routinierter Projektleiter klickt sich ausgehend vom Fast Track weiter in die Details der Teilprozesse und Methodenbeschreibungen hinein. Pop-ups liefern ihm Erklärungen zu vielen Fachbegriffen. Eventuell hilft ihm auch ein Link im sogenannten „Knowledge Container“ auf Literaturempfehlungen oder weiterführende Angebote der PASS-Akademie (Seminare, CBTs, kurze Video Trainings zu Themen der Verfahrenstechnik, usw.). Neben Projektmanagement, Qualitätssicherung und Entwicklung deckt comPASS heute auch Bereiche wie Risikomanagement, Wissensmanagement oder Projekt-Assessments ab.
Die in comPASS beschriebenen Prozesse, Vorlagen und Methoden sind die Verfahrenstechnik der PASS-Gruppe. Sie sind für alle Organisationseinheiten verbindliche Grundlage für die Softwareentwicklung. Unsere vielleicht wichtigste Errungenschaft ist dabei der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Projektteams erstellen Projektabschlussberichte mit Feedback zur Verfahrenstechnik, Erfahrungswerten und Best Practices. Durch quantitative Kennzahlen wird die Prozess- und Produktqualität gemessen und mit anderen Projekten verglichen. Auf dieser Basis wird unsere Verfahrenstechnik regelmäßig in Frage gestellt, nach Optimierungen gesucht und diese auch umgesetzt. Die Folge: Früher passte die PASS-Verfahrenstechnik in eine Präsentation oder in ein Word-Dokument und hatte eher einen akademischen Charakter. Heute umfasst sie 198 verlinkte HTML-Seiten und 164 Dokumente, die dort heruntergeladen werden können. Durch den KVP sind die Inhalte äußerst praxisnah.
… und morgen?
Eine große Herausforderung ist es für uns, Qualität und Leistung der Softwareentwicklung messbar zu machen und durch ein permanentes Benchmarking unserer Projekte und Shops diese ständig zu verbessern. Unsere Verfahrenstechnik wird sehr bald einen Stand erreicht haben, der im Reifegrad-/Referenzmodell CMMI dem höchsten Reifegrad 5 entspricht.
Weiteres Optimierungspotential sehen wir in einer Integration unserer Verfahrenstechnik in den Produktionsprozess, d.h. in die PASS Virtual Software Factory (VSF). Die von uns praktizierte modellgetriebene Softwareentwicklung wird uns eine sehr präzise Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle ermöglichen. Auf Basis der verschiedenen Modelle werden künftig die einzelnen Fertigungsschritte und deren Fertigstellungsgrade abgefragt, in einem Leitstand angezeigt und zu Planungs- und Controlling-Zwecken verwendet. Ist das erreicht, liegt auch eine Steuerung des Fertigungsprozesses durch Einsatz eines BPM-Tools in greifbarer Nähe. Ein Tool, das hierfür geeignet erscheint, wird im Artikel „Business Process Management – der Weg zum Realtime Enterprise“ von meinem Kollegen Dr. Herdt beschrieben.
Bei all diesen methodischen und technologischen Fortschritten werden wir jedoch nicht übersehen, dass Produktivität und Qualität in der Softwareentwicklung auch wesentlich durch den Faktor Mensch beeinflusst werden. Eine weitere Herausforderung der nächsten Jahre wird es daher sein, durch die Förderung von Kollaboration implizites Wissen vor allem auch über die Grenzen interner Organisationseinheiten und Kulturen hinweg nutzbar zu machen.
Fazit
Wir stellen heute fest, dass sich die Produktivität unserer Entwicklungsprojekte gegenüber der Zeit ohne verbindliche Nutzung einer Verfahrenstechnik und ohne Software Factory um mindestens 100 %, in Einzelfällen sogar um 200 % und mehr erhöht hat. Diese Produktivitätssteigerungen sind unseren technologischen Weiterentwicklungen, aber auch der Verfahrenstechnik zu verdanken.
Vorgehensmodelle wie das V-Modell oder Scrum helfen in Teilbereichen der Produktentwicklung, sind aber noch keine Verfahrenstechnik und können leicht zum Selbstzweck werden. Eine Organisation kann sich an Vorgehensmodellen orientieren, muss aber ihre eigenen Prozesse finden, die in Einklang mit dem Organisationsmodell, den Fertigungsmethoden und -technologien, dem Grad der Standardisierung der entwickelten Produkte, der Mitarbeiterkontinuität, der Kundenstruktur, usw. stehen. Bei der Optimierung der eigenen Prozesse und der Abdeckung relevanter Prozessbereiche ist eine Bewertung nach einem der bekannten Reifegrad-/Referenzmodelle, CMMI oder SPICE, sehr hilfreich.
Eine Verfahrenstechnik kann nicht statisch sein, wenn sich die fachlichen und technischen Inhalte unseres Geschäfts, das individuelle Wissen und eventuell auch Organisationsmodelle dynamisch weiterentwickeln. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist wichtig, damit die Verfahrenstechnik Veränderungen möglichst antizipiert und die Organisation an neuem Wissen und gewonnener Erfahrung partizipieren kann.
Nutzen für unsere Kunden
Unsere Projekte haben den Charakter eines Abenteuers verloren und sind zur Routine geworden. Dadurch haben unsere Mitarbeiter den Kopf frei, um sich voll und ganz auf die Ziele unserer Kunden konzentrieren zu können.
Neben der Professionalität in unserem Geschäft als Softwareentwickler ist es für uns auch eine erfreuliche Entwicklung, dass immer mehr Kunden in PASS einen kompetenten Berater für eigene Entwicklungen der Bereiche Verfahrenstechnik, Qualitätsmanagement und Leistungscontrolling sehen.
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